ハワード･シュルツ（Howard Schultz）

ちょっと、検索してみたの。

気になってたけど、詳しく知らないから。


世界的に有名な、ハワード･シュルツ（Howard Schultz）氏







アプリで、名言集みたいなので、このハワードさんの１つの言葉が、全く私が考えていた/思っていたこと同じだったから、気になってた。



何気なく、”いつか、ホッてできる、くつろげる空間が提供できる何か”を自分で作れたら～～～
っていうのが、ぼんや～り、考えてたから、日本に居たころからね。


それを、今となっては、するなら、ここ、ナイロビ、ケニア？って選択しかなく。
でも、ホスピタリティーに欠けるこの街で、おもてなし＋くつろげる＋味、を求めれたら～～～と。
従業員を育てる、というのが重要になるんだろうけど、その価値も、そこにはあるかな～～～と。最近、考えすぎるくらい、考えてる。さらに、付加価値を付けることも。
色んな事を調べていくうちに、気づく～～～～。
まだまだ、お勉強すべきこともたくさんあるな～と。












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ハワード･シュルツ（Howard Schultz）は、世界的なコーヒーショップチェーン・スターバックスコーポレーションの会長兼社長兼最高経営責任者。ニューヨーク・ブルックリン生まれ、両親はユダヤ系ドイツ人移民のアメリカ人。退役軍人の子として生まれ、苦しい暮らしの中、アメリカンフットボールの特待生でノーザン・ミシガン大学を卒業後、ゼロックスに入社。その後、雑貨会社の副社長に転じ、そこで、コーヒーメーカーを大量に仕入れたスターバックス社を知り1982年に入社。当時は4店舗であった。1985年独立し、エスプレッソ小売店を創業、1987年400万ドルでスターバックス社を買収した。 シアトルの一コーヒーショップに過ぎなかったスターバックスを、世界的な規模に成長させた中興の祖。

2006年まで、シアトル・スーパーソニックスのオーナーであった。

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ハワード・シュルツのプロフィール・経歴・略歴
ハワード・シュルツ。
大手カフェチェーンのスターバックスのＣＥＯ。
ゼロックスの営業職、スウェーデンの日用品メーカーのハマープラスト・アメリカ支社の副社長兼総支配人を経てスターバックスに入社。
入社当時スターバックスはコーヒー豆売りのみでカフェは行っていなかった。
シュルツはカフェを始めるよう経営陣に提案したが受け入れられず同社を退社。
自分でイル・ジョルナーレというカフェチェーンを設立。
その後、営業不振に陥っていた古巣のスターバックスを買収。
以後、世界的チェーンへと育て上げた。
ノーザンミシガン大学卒

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http://blog.tokuriki.com/2011/07/post_636.html

「スターバックス再生物語」は、スターバックスのCEOであるハワード・シュルツが書いた経営改革本です。






この本は、スターバックスの創業期の成功話を描いたものではなく、スターバックスが経営危機に陥り、その後いかに再生していったか、を描いている本です。
正直、恥ずかしながらこの本を読むまで、スターバックスがリーマンショックの前後に経営的な危機にさらされていたなんてことは、全く知りませんでした。
おそらく日本人の多くが知らない出来事なのではないでしょうか？
ただ、この本を読むと、実はスターバックスが2007年～2008年にかけて、大きな経営危機に直面し、かなり大規模なリストラや改革を行い、現在の「スターバックス」になったことが良くわかります。


スターバックスと言えば、Facebookページのファンが2300万人を超えるなど、ソーシャルメディアを積極的に活用していることでも知られていますが、実はそういったスタイルに至ったのは、この経営危機が背景にあった、というのは私もこの本を読んで始めて知りました。
その経営危機の最大の原因と考えられるのが、行きすぎた株主重視による短期的経営です。
この本では、そんなスターバックスが、創業者であるハワード・シュルツのもと、どのようにもともとのスターバックスの理念を取り戻し、新しいスターバックスとして飛躍していくかを描いています。
丁度この本を読んでいる際に、丸の内ブランドフォーラムで、日本企業が株主重視やグローバル会計の表面だけを真似してしまい、もともとの日本企業の強みを見失ってしまっているのではないかという議論をしたのですが、このスターバックスの話は、まさにそんな考えを裏付けてくれるケースと言えるような気がします。
この本はスターバックスに興味がある人だけでなく、企業の理念やビジョンがどうあるべきか、成功していた企業が直面する成長の壁をどう乗り越えていくべきか、を悩んでいる方に非常に参考になる点が多々ある本だと思います。

【読書メモ】
■2007年、スターバックスは道を見失った。成長に固執するあまり業務から目をそらし、中核となるものから離れてしまったのだ。
■2008年2月のある火曜日の午後、米国スターバックスは、国内にある7100店舗全部を一時的に閉鎖した。
■スターバックスは第三の場（サードプレイス）　
自宅が人と人がふれあう第一の場で、職場を第二の場とするならば、カフェなどいわば公共の場所を、わたしは第三の場と呼んでいる。

■スターバックスのパートナーの務めは、お客さまの期待を超えるものを提供すること
■スターバックスは3つのグループによって構成されている
パートナー、お客さま、そして株主だ。
長期にわたって株主のための価値を確立するためには、まず最初に、パートナーとお客さまのための価値を創出しなければならない。
■復帰後、成功を収めたCEOの3つの資質
・現職のCEOの評価を損なうつもりはなく、不本意ながら復帰していること
・自分自身の評判を危うくしても、満たされないエゴの欲求を実現しようとしないこと
・前回築き上げたものが信仰の対象ではないのを理解していること
■世界は両手を泥だらけにするのを恐れない人のためのものです
■スターバックスの7つの大きな取組み
・コーヒーの権威としての地位を揺るぎないものにする
・パートナーとの絆を確立し、彼らに刺激を与える
・お客さまとの心の絆を取り戻す
・海外市場でのシェアを拡大する
・コーヒー豆の論理的調達や環境保全活動に率先して取り組む
・スターバックスに相応しい創造性に富んだ成長を達成するための基盤をつくる
・持続可能な経済モデルを提供する
■イノベーションとは、商品を見直すことではなく、関係を見直すことだと私は思っていた。だから、デルはアイデアストームによってお客さまの声を取り入れ、商品やサービスを改善している、というマイケルの言葉にうなずいた。
■スターバックスのデジタルチーム
会社中から50人のパートナーをモデレーターとして選び、一週間に8時間ずつ、コーヒー、フード、会話といった得意分野を生かして、投稿に対応してもらう。
■お客さまはスターバックスを見捨てたのではなく、来る回数を減らしたのだ。
■スターバックスアイデア・ドットコム
24時間のうちに、7000のアイデアが書き込まれた。
公開から1週間で、10万人が投票し、2ヶ月で4万1000件のアイデアが寄せられた。
■スターバックスの店舗には、それぞれ指紋とも言える特徴がある
カウンターのこちら側と向こう側、つまり、店に来るお客さまと店で働くパートナーが違うのである。
■わたしたちが目指したのはクールであることではない。絆をつくることだ。
■7月17日に閉鎖するすべての店舗を公表した。
すると、皮肉なことに、予想外の事態が起こった。スターバックスは金のかかる贅沢だという世間の論調が変わり、お客さまや地域の人々が"わたしたちのスターバックスを救って欲しい"と訴えるようになったのである。
■スターバックスの大統領選CM
たった1度だけ流した60秒のCMを、デジタルおよびソーシャルメディアの活動を利用して増幅させる。
YouTubeでは41万9000回再生（選挙の日に4番目に多く見られた動画に）
フェイスブックでは40万5000人が行くか多分行くをクリック
ツイッターでは8秒間に1回、スターバックスのことがつぶやかれた
7000万回のインプレッションをえた。
■ブランドスパークス
利己的な売り込みをせず、文化や人道的な問題に絡めることができる機会を活用し、巧みで、意表をつくマーケティング手法
■最良のイノベーションは、存在することさえ認識する前からニーズを感じ取り、満たし、新しい考え方をつくること
■優れたリーダーには2つの関連する要素がある
・自分の組織が正しいことを目指しているという揺るぎなき自信
・人々を率いる能力
■イギリスでのスターバックス騒動で学んだこと
・二年前にリークされたメモと同じように、デジタル化時代には、情報は瞬時に広がり、制御できなくなる
・スターバックスは、消費者ブランドとして良くも悪くも、人々が語り、意見を聞きたい対象なのだということ
■わたしたちは伝統的な店を誇りに思っているし、長い間その伝統を守り続けてきた。しかし、そのためには常に"新鮮"であることを求められるのを忘れてはならない。（アルド・ロレンツィ）
■私は店員がお客さまのために体験と専門技術を捧げれば、店は存在する価値があると信じる。仕事に対する情熱を伝えることだ。（アルド・ロレンツィ）
■進退きわまって四方八方的だらけとなり、もう一刻も持ちこたえられないという気持ちになってからも、決してそこであきらめてはいけない。情勢が一変するのは、まさにそれからなのだ。
■スターバックスのユニークな成長モデル
・対面販売やウェブサイトを通してお客さまとの直接的で豊かな絆を築く
↓
・食料品店など商品を広く入手できるようにする
↓
・米国の3000の食料品店とのライセンス契約
↓
・世界に広がるスターバックスの店舗網

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名言


一歩一歩、約束した以上の実績を積み上げていく。長い目で見れば、それが成功するための唯一の秘訣なのだ。



物件を見に行くためにシカゴの込み合った通りを歩きながら、私はこう言った。「ジャック、５年後ここにいる連中がみんなスターバックスのコーヒーカップを手にして歩くようになるよ」。ジャックは私を見つめ、笑いながら答えた「夢みたいな話だね」。だが、私にはその光景が見えていた。
【覚書き：スターバックス４号店をシカゴに作ろうとしていた時の発言。ジャックはフランチャイズとレストラン業界のベテランでスターバックスの株主】




経営者が社員を取り換えが効く歯車のように扱えば、社員も同じような姿勢で経営者に対することになる。社員は歯車ではない。彼らは人間であり、皆自分に価値があることを実感したいし、自分や家族の必要を満たすための収入も得たいのだ。結局のところ、社員のひたむきな献身がなければ、スターバックスは繁栄することも顧客の心をとらえることもできない。



規模の大小にかかわらず、何か新たな事業を興す場合には、予想した以上に時間と金がかかることを絶対に頭に叩き込んでおかなければならない。事業計画が大掛かりなものであれば、たとえ売り上げが急増していても、一時的に利益以上の額を投資に回さざるを得ないことを覚悟しておくべきである。


絶好のチャンスと思った時には、慣れ親しんだ場所を飛び出して自分自身の道を発見しなければならない。




ビジネスは単なるゼロサムゲームではない。このことを自覚できない経営者が増えている。社員の利益を図ることはコストが増え利益が減るどころか、経営者が予想もしなかったような大企業に発展するための強力な活性剤になることを自覚する必要がある。





惨めな負け犬でいたくなかったら逆境に挑戦し、平凡な人生という最悪の運命を克服しなければならない。



スターバックスの歴史は成長と成功の記録にとどまらない。一企業がどのように変わったやり方で成長したかという物語でもある。スターバックスは真心で経営し、魂をはぐくみ、しかも利益を上げられることを実証している。我々は社員の人格を尊重するという社会の基本理念を犠牲にすることなく、長期にわたって株主に利益を配当しているのだ。




スターバックスが他社に抜きんでた存在となった理由を一つだけ挙げるとすれば、それはビーンストックを導入したことだろう。ビーンストックとは、スターバックスのストックオプション制度の名前である。スターバックスは株式を公開していなかったにも関わらず、ストックオプション制度を導入した。対象は経営トップからバリスター（コーヒー淹れ職人、コーヒー版バーテンダー）に至る全社員で、それぞれの基本給に応じて自社株購入権が与えられた。全社員が経営のパートナーになったのだ。





社員の福利厚生を充実させれば競争上優位に立てるというのが私の持論である。経営に携わるようになった当初から、スターバックスを誰もが働きたがる人気のある企業にしたいと考えてきた。他の小売店やレストランよりも高い給与を支払い、他に抜きんでた福利厚生制度を整えることによって、コーヒーに対する我が社の情熱を人々に伝えたいという強い意欲を持つ人材を集めたかったのだ。これと正反対の考え方の企業が実に多い。下級職に対する福利厚生費用はぎりぎりの線まで削るべきだと考えられている。





小売業でブランドを確立するには、認知度を高め、好意的な関心を集める必要がある。つまり、流行にならなくてはいけない。商品を推奨してくれるオピニオンリーダーも必要だ。
流行の発信源であり全米各地の文化に強い影響力を持つロサンゼルスは、スターバックスにはおあつらえ向きの街だった。ハリウッド御用達のコーヒーにでもなれば、カリフォルニアの他の都市への進出が楽になるだけでなく、全国展開への出発点になる。
【覚書き：早くからロサンゼルスに出店した理由について語った言葉】




一か月、三カ月、一年と時が流れ、新たな市場への参入を果たすたびに、大企業が我々を追い払うのはますます困難になってきているという自信が深まっていった。値引きを基礎としたビジネス展開を図り、小売店の経験もない彼らには、我々のように顧客と密接な関係を確立するためのノウハウが欠けていたのだ。




事業計画などは単なる紙切れにすぎない。いかに見事な事業計画でも、社員がそれを受け入れてくれなければ何の価値もないのだ。社員が経営者と同じ気持ちになり、心底やり遂げようと決意しなければ、事業を継続することはおろか、軌道に乗せることすらおぼつかない。そして社員は、経営者の判断が信頼でき、なおかつ自分たちの努力が認められ、正当に評価されるのだと実感した時、はじめて計画を受け入れる。




私はこう考えた。自分が５０店舗まで拡大することを望み、投資家たちが他の都市への進出の可能性を疑っているのであれば、自分の計画が実行可能であることを、いますぐはっきりと証明して見せなければならない。シアトル市内に１０店舗オープンしてからでは手遅れになる。
【覚書き：カフェ形式スターバックスの前身であるイル・ジョルナーレ３号店はカナダのバンクーバーに作られた】



会社を組織してみれば、自分一人では何もできないことがすぐわかる。心から信頼できる協力者、自分とは違う能力を持ち、価値観が同じ人間を発見できれば、さらに強力な企業を築くことができる。会社の草創期にどのようなシグナルを送り、いかなる価値観を植え付けるかという問題を決して軽んじてはならない。パートナーと組むときも社員を採用するときも、あなたと同じ情熱、意欲、目標を持つ人物を選ぶことが必要だ。



社内文化を変えるのは不可能ではないが、極めて困難なのである。５年間、間違った価値観で会社を運営したら、その基本的理念を変えるには時間がかかる。すでに井戸の水があふれていたら、それを飲まざるを得ないのだ。企業家は、会社の発足当初から社内文化や価値観、指導理念を組織に浸透させなければならない。それが会社の方針や雇用、経営戦略を決める基盤となる。



人間の心は自己疑惑と自身の間を微妙に揺れ動いている。この二つの感情を同時に抱くことさえある。いまでもしばしば不安に圧倒されながらも、自信と希望が湧いてくることがある。



逆境は人間を奮い立たせてくれる。私もそんな計画は実行できないと言われたことが何度もある。いくら否定されても、必ず実行できるという信念を変えなかった。勝利を確信する気持ちがあまりにも強かったので、周りの人たちの期待が小さければ小さいほど、あっと言わせてやれると思って喜んでいた。



中間管理者や新入社員が使命感に燃えて、リスクの大きい大胆なアイデアを提案する企業が多い。経営陣はそういうアイデアに積極的に耳を傾け、試み、実行する必要がある。経営者が新しいアイデアに耳を傾けようとしない会社は、大きなチャンスを逃すことになる。



業と社員の間に築かれた信頼関係ほど大切なものはない。経営者から正当な報酬を受けていないと感じた社員は、疎外されたと思うだろう。社員が経営者に不信感を抱くようになった途端に、その企業の将来は危うくなる。



顧客の要求するものを提供するだけでは駄目なのだ。顧客の知らない物や最高級品を提供すれば、顧客の味覚が磨かれるまで多少時間はかかるかもしれない。だが、顧客に発見の喜びと興奮を与え、ロイヤリティを確立することができるのだ。優れた商品を提供しさえすれば、たとえ時間はかかっても顧客は必ずそれを選択するようになる。大衆市場に媚びる必要はないのだ。



スターバックスの創立者にとって、コーヒーの品質がすべてだった。とくにジェリーは自分の信念を貫き、決して妥協しなかった。ジェリーとゴードンは、自分たちのマーケットのことを理解していたに違いない。なぜなら、激しい景気変動にも関わらず、スターバックスは毎年利益を上げていたからだ。創立者たちは純粋なコーヒーの信奉者であり、本物のコーヒーを知る少数の顧客に喜んでもらえれば満足したのである。



飛び込み営業はビジネスの貴重な訓練になった。おかげで自分を見つめることができた。訪問先でにべもなくあしらわれたことは数えきれない。そんなことにめげることなく、当時流行の最先端を行くワープロを着実に販売する方法を工夫しなければならなかった。しかし仕事は面白かったので、上司に認めてもらうために努力を重ねた。私は勝ちたかった。




どんな場合にも情熱が大切な要素であることは確かだ。いかに優れた事業計画でも、それを推進する人たちの熱意と誠意がなければ成果を上げることはできない。




社員の信頼を勝ち取るには、次のことを実行する以外にない。誠実な態度で社員に接し、事業計画に対する理解と情熱を分かち合うことが必要なのだ。そして、最後までやり遂げ、約束したことは必ず実行しなければならない。約束が絵空事でないことを身をもって示さなければ、誰もついて来てはくれない。



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最後まで読んでくれてありがと～～～♪

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